众所周知，联合利华在成立以来的漫长时间里，一直都是奇特的“双头怪兽”，拥有两家母公司、两个总部！

一个是英国的伦敦，一个是荷兰的鹿特丹。

更奇葩的是，这两家母公司的股票，居然分别单独上市！

直到1996年，公司的管理权力，还主要由集团的特别委员会行使。

该委员会，由两名董事长和一名董事组成。

且由于奉行彻底的本土化战略，联合利华在每一个国家市场，都设有全面自治的子部门。

到20世纪80年代中期，仅在欧洲就有17个类似的国家分支机构。

这种结构，造成了职责不清、决策缓慢以及重复浪费等一系列弊端。

据说，要说服17个欧洲分部生产新产品，就需要花费四、五年的时间。

而这种现象，在杨飞的美丽集团里，是不可思议的。

美丽集团分厂众多，遍布海内外，但就像一个人的神经末梢，都听从来自大脑的指令，而这个大脑，就是杨飞。

联合利华这种结构，还带来极重的负面影响。

由于在每个国度的分支机构中，都要重复添置生产设备，直接导致联合利华的成本构成极高，也无法取得同美丽集团一样的规模经济，更无法和宝洁相提并论。

多年以来，投资者一直呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。

由于意识到问题的严重性，1999年，联合利华痛定思痛，终于发力，进行了一场轰轰烈烈的重组。

联合利华的高层，将这场重组称之为“增长之路”。

主要的招数，包括与消费者的再联系，集中优势品牌，探寻新的分销模式，建立世界级的供应链，业务结构简单化等内容。

为了实现增长之路，联合利华做出了四个战略层面的瘦身：

一是品牌瘦身。

联合利华从2000多个品牌中，精选400个重点推广，在我国重点推广的还不到20个。

二是品类瘦身。

果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及冰激凌等优势系列。

三是企业组织架构瘦身。

把我国14个独立的合资企业，合为4个由联合利华控股的公司，此举使得经营成本下降了20，外籍管理人员减少了四分之三。

四是启动梯度转移战略。

将尚海的工厂，逐步迁移到了内地。

为了和美丽日化并驾齐驱，联合利华把工厂迁到了合州，要把合州发展成为全球生产基地，又在尚海先后成立了全球研发中心、全球采购中心及总部基地。

联合利华进行如此大规模的结构重组，其用意十分明显。

那就是剑指美丽集团！

三年前，在联合利华内部，已经将美丽集团列为大中华地区的头号竞争对手。

现在，美丽集团的地位，再次上升，成为了联合利华全球最大的竞争对手！

以前，联合利华的目标，是和宝洁公司竞争。

现在，联合利华的目标，是先诛美丽集团，再灭宝洁公司！

先诛洁白，再灭宝洁！

这样的公司宣言，当然只在联合利华内部流传，并不为外人道也。

为了完成这一使命，联合利华频频出招，应对美丽集团的防御战。

我们前面已经讲到，在商场，能打防御战的，必须是行业的领先者。

在国内，美丽集团就是这个行业的顶尖代表！